Kulturprofil 2019
5. Involvering
5a: Hvordan kan medarbejderne på arbejdspladsen stille spørgsmål til, give feedback og i det hele taget kommunikere med lederne, herunder den øverste ledelse?
Dialog mellem ledelse og medarbejdere
En åben og ærlig dialog mellem ledelse og medarbejdere begynder hos ledelsen. Kun hvis ledelsen er åben, ærlig og tydelig i sin kommunikation, opnår medarbejderne trygheden til også at turde være åbne og ærlige over for ledelsen.
Vores udgangspunkt er, at vi alle vil hinanden det bedste, og med det for øje skal vi være klar til at tale åbent og ærligt om tingene.
Alle har mail og mobilnummer til vicedirektøren og den adm. direktør, og med ét led mellem medarbejderne og den øverste ledelse er vores organisation på flere punkter indrettet med henblik på at give medarbejderne mulighed for at få ledelsen og hinanden i tale.
En helt fast mulighed for dialog med ledelsen er de faste besøg i afdelingerne, hvor der efter information fra ledelsen bliver åbnet for spørgsmål og debat om de emner, som aktuelt fylder i afdelingen. Både adm. direktør Martin Baltser og vicedirektør Peter Møller besøger alle afdelinger to gange årligt.
Sparekassens daglige ledelse, adm. direktør Martin Baltser og vicedirektør Peter Møller.
Den daglige leder er bindeled
I Middelfart Sparekasse er medarbejderen tæt på sin daglige leder. Afdelingerne er indrettet med åbne kontorlandskaber, så medarbejderen hurtigt kan få svar på spørgsmål og faglig sparring. Den daglige leder er ofte i dialog med den øverste ledelse og er altid opdateret omkring, hvad der foregår i Sparekassen.
En stor del af vores ledere afholder regelmæssige 1:1-samtaler med medarbejderne. Det er samtaler, hvor alt kan vendes, uanset om det er af personlig, privat eller faglig karakter. Samtalerne kan vare alt fra fem minutter til en time, men de afholdes, uanset hvor lidt der er på dagsordenen, da de er en vigtig del af at fastholde og udvikle de gode relationer mellem medarbejder og leder.
Derudover afholder alle afdelinger regelmæssigt afdelingsmøder, hvor afdelingens drift og mulige udfordringer drøftes.
De enkelte afdelinger, og dermed også afdelingsledere, har store frihedsgrader i forhold til driften og ledelsen af egen afdeling, og vi har derfor ikke nogen skabelon for, hvordan den lokale leder skal varetage den løbende dialog med kollegerne.
Med Den brede ledergruppe som bindeleddet sørger vi for at klæde lederne på til at informere om væsentlige emner – og særligt baggrunden, så de ikke bare kan fortælle, men også forklare forandringer og kan indgå i værdiskabende dialog med medarbejderne.
Afdelingsdirektør i Hedensted, Rune Petersen og erhvervsmedarbejder Lene Mathiasen.
Kulturprofil 2019
5. Involvering
5b: Beskriv, hvordan I opmuntrer medarbejderne til at dele nye idéer og bedre måder at gøre tingene på. Del gerne historier om – og giv eksempler på, hvordan dette har medvirket til positive forbedringer og innovation for virksomheden og for medarbejderne.
Hvis jeg var sparekassedirektør – en åben port for idéer og holdninger
Involveringen af medarbejdere er særligt stærk, når vi hvert tredje år laver en ny strategi for Sparekassen. Selve strategiprocessen tager over et år, for ved at give os god tid, sikrer vi os samtidig, at vi har tid til at høre de mange interessenter omkring Sparekassen.
En virksomheds strategi tjener flere formål. Først og fremmest tegner den retningen for virksomheden i de kommende år. En del af retningen kan meget vel være at fjerne nogle af de ”sten i skoen”, som generer medarbejderne i hverdagen.
Men hvordan får man medarbejderne på banen, så både de gode idéer og stenene i skoen kommer ud? I Middelfart Sparekasse valgte vi at bruge en meget simpel model: Alle afdelinger – og dermed alle kolleger – fik til opgave at færdiggøre sætningen ”Hvis jeg var sparekassedirektør…”. Ikke bare én gang, men så mange gange som hver medarbejder syntes, det gav mening.
Formålet: At få medarbejdernes syn på Sparekassen anno 2018. Råt for usødet.
Øvelsen stod på hen over sommeren 2018 som en del af processen omkring vores nye strategi 2021. De mange, mange input blev en væsentlig og afgørende del af strategiarbejdet, for de mange udsagn indeholdt både konkrete forretningsmæssige forslag, og mindst lige så mange sten i skoen blev tømt ud på papiret.
Nogle af udsagnene lød:
”..så ville jeg holde fast i det, vi er gode til. Det er afgørende for både kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed, at vi holder fast i det, der adskiller os fra de store pengeinstitutter. Som medarbejdere er vi stolte og glade for at kunne give kunderne en god, smidig, hurtig og professionel behandling.”
”…så ville jeg lave en årlig lukkedag, hvor vi inviterer vores kunder til at yde en indsats sammen med personalet i lokalområdet. Det kunne være en årlig “Saml affald dag” eller lignende.
”…så ville jeg bruge virtual reality i rådgivningen.”
“…ville jeg fastholde DNA og MS ånd. Fortsat flad struktur, tilgængelighed og medarbejder/kundetilfredshed.”
”…så ville jeg sikre fælles forståelse af organisationens værdier og følelsen af at de er ‘ægte’. Det er ikke kun noget vi siger, men også noget vi hele tiden arbejder med og bruger aktivt i hverdagen.”
”..ville jeg dyrke foreningstanken endnu mere – vi kan skabe en sparekasse, der hjælper foreninger med nogle af de trælse ting.”
”..så vil jeg lave en MS lommepenge-app til de yngste kunder.” (Den idé udførte vi i efteråret 2018 med appen ”Mine Penge”.)
Erhvervsafdelingen tog på værft
Kollegerne i Middelfart Erhverv arbejdede også med opgaven ”Hvis jeg var sparekassedirektør..”. Afdelingsdirektør Henrik Nygaard fortæller:
Cirka en gang om året tager jeg afdelingen med ud af huset, hvor vi typisk har talt status i afdelingen og “hvor skal vi hen”. Det har typisk været fra midt eftermiddag og til aftenstid, hvor vi så har sluttet af med noget at spise.
Sidste år brugte vi primært tiden på “hvis jeg var sparekassedirektør”. Vi gik fra Sparekassen midt på eftermiddagen til Middelfarts gamle skibsværft, hvor vi havde lånt et hyggeligt og anderledes mødelokale. En maritim og uformel stemning.
Efter indledning gik medarbejderne en tur to og to, hvor de drøftede “hvis jeg var sparekassedirektør”.
Herefter en rigtig god drøftelse og opsamling i plenum. Efter skibsværftet gik vi på Kongebrogården og fik noget godt at spise.
Den endelig opsamling på vores input skete på et efterfølgende afdelingsmøde.
Nogle af de input, vi bragte videre var, at vi skal holde fast i vores kultur – både af hensyn til vores markedsposition og medarbejdertilfredsheden. Vi skal også sikre mere tid til kunderne ved at fjerne administrative opgaver, og vi skal være åbne for at se, om vi er organiseret rigtigt.
Afdelingsdirektør i Middelfart Erhverv, Henrik Nygaard.
Grundlaget for strategien
De mange input fra medarbejderne og vores repræsentantskabsmedlemmer var af stor værdi i strategiarbejdet. Der viste sig et tydeligt ønske om at bevare og forstærke vores kultur og fortælling, og det er hele grundlaget for Strategien, der senere fik navnet ”Til fælles bedste”.
De mange, mange input bliver nu sat i spil i de arbejdsgrupper, vi løbende nedsætter. Så de idéer, der blev bragt i spil som løsrevne sætninger i sommeren 2018 kommer til at følge os i de kommende år.
Fra tanke til handling – deltagere søges
Strategi 2021- Til fælles bedste – blev lanceret for medarbejderne i februar 2019. Derefter er opgaven at konkretisere løsninger på de opgaver, vi har stillet i strategien.
Også her har vi brug for medarbejderne. Når vi fx skal arbejde med at konkretisere vores indsatser på erhvervsområdet, så inviterer vi alle interesserede til at melde sig til arbejdet. Derefter nedsætter vi en arbejdsgruppe, som rent fagligt er så bredt repræsenteret som muligt.
Heldigvis er vi i den dejlige situation, at der stort set altid er flere ansøgere til arbejdsgrupperne, end der er pladser. Det tager vi som et tegn på, at kollegerne ser en værdi i at deltage – de oplever, at deres input gør en forskel.
Hjælp til både holdninger og handlinger
Hjælp til både holdninger og handlinger
For at sikre struktur og i det hele taget at få taget hul på Strategi 2021 på den bedst mulige måde, har vi involveret chefkonsulenterne Dag Kristiansen og Bjarne Hallstrøm fra Finanssektorens Uddannelsescenter. De kender begge Sparekassen indgående gennem flere forskellige udviklingsforløb. De hjalp os med at strukturere og prioritere vores indsatser, så vi får gjort tingene i den rigtige rækkefølge. Og de hjalp os med at holde fast i, at holdningerne er en vigtig forudsætning for at skabe de rigtige handlinger. Her er der deres input til vores strategiarbejde:
Det er en spændende rejse, som Middelfart Sparekasse er på.
Middelfart Sparekasse har igen taget et spring, så de er med helt fremme i forhold til at tænke nyt (eller gammelt) i den danske bank- og sparekassesektor. Den forrige strategi var ’’Bedst til kunder’’ og den nye er ’’Til fælles bedste’’. I vores teknologiske samfund, tror vi det kan blive kult at gå tilbage til sin helt oprindelige Sparekasserolle eller sine rødder. Sparekassen er og vil være en vigtig og afgørende samarbejdspartner, der sikrer vækst og udvikling i lokalsamfundet.
Mange pengeinstitutter har fortsat ’’kundeoplevelsen’’ og ’’ude fra og ind’’ som strategiomdrejningspunkt. Sparekassen nye strategi tager således fat i fundamentet for at drive et pengeinstitut, og Sparekassen skal være der ’’til fælles bedste’’ for samfundet, kunderne og Middelfart Sparekasse, og alle parter skal have værdi af samarbejdet.
Det handler således meget mere om holdninger. Sparekassen tør involvere sine medarbejdere og ledere i processen omkring holdninger, inden det kommer til handlinger. Involvering skaber ejerskab i forhold til alle Sparekassens medarbejdere, og det kræver også mod at turde vente med handlinger, indtil holdningerne er på plads.
Sparekassens åbenhed om baggrunden for strategien, er medvirkende til, at vi som konsulenter i stor stil betragter os som samarbejdspartnere. Det skaber en større grad af forståelse for holdningen bag strategien. Vores arbejde med at udarbejde oplæg til tiltag overfor såvel medarbejdere som ledere bliver markant mere dynamisk, når alle kort er på bordet. Vi oplever også, at strategien bliver prioriteret meget højt af såvel ledelse som medarbejdere, og informationsniveauet i organisationen sikrer, at alle medarbejdere konstant har indblik i hvordan udviklingen af de ni spor bevæger sig.
Ofte tilkalder pengeinstitutter eksterne konsulenter, når en strategi ikke lykkes. MS har valgt en anden strategi. Vi har været med helt fra starten, og overværede at strategien blev lanceret overfor alle Sparekassens medarbejdere. Herved fik vi helt den samme oplevelse og fornemmelse som de medarbejdere, der skal omsætte strategi til handling. Derudover har vi været en aktiv part i at se frem i tid, og der er aftalt tiltag for resten af året på de områder, hvor vi naturligt skal indgå.
I branchen er Middelfart Sparekasse kendt for begrebet selvledelse, og det kræver netop at der arbejdes med fælles holdninger inden de enkelte chefer og medarbejdere igangsætter handlinger, således at Middelfart Sparekasse trækker på samme hammel – til fælles bedste.
ERFA-grupper
En god idé opstår ofte, når man støder på et problem i hverdagen. For problemer er til for at blive løst. Derfor er input fra medarbejderne uundværlige, hvis vi skal udvikle Sparekassen.
Derfor har vi nedsat ERFA-grupper inden for fx bolig, erhverv, pension og investering. Her mødes kolleger fra afdelingerne med de fagansvarlige med jævne mellemrum. Målet er både at sikre, at al relevant information kommer fra centralt hold til afdelingerne, men også at få indblik i, hvad der foregår på det enkelte område i hverdagen.
Medlemmerne i ERFA-gruppen har også ansvaret for at videreformidle nyheder og anden information fra det enkelte fagområde til alle kolleger.
Fagligt arbejde
I Middelfart Sparekasse er der tradition for et godt og velfungerende samarbejde mellem tillidsmandsgruppen og HR/ledelsen, et samarbejde baseret på gensidig tillid og respekt. Tillidsmandsgruppen består af tre tillids-m/k (heraf en fællestillidsmand), og gruppens ambition er at bidrage til høj trivsel, arbejdsglæde og et sundt arbejdsmiljø. Synergien mellem det psykiske og fysiske arbejdsmiljø sikres ved, at tillidsmændene tillige er arbejdsmiljørepræsentanter for hele Sparekassen.
Tre tillidsmænd til over 300 ansatte nødvendiggør en stor grad af ”frihed” til at understøtte tillidsmandsarbejdet i alle afdelinger. En frihed som Sparekassens ledelse bakker fuldt op om. Dette gør sig også gældende i forhold til deltagelse i Finansforbundets tillidsmandskurser og en bestyrelsespost i Finansforbundets Kreds Vest.
Tillidsmandsgruppen faciliterer to årlige PULS-dage, hvor alle afdelinger er repræsenteret med en medarbejder. Det er to dage, hvor trivselsdebatten er i højsædet. De kvartalsvise møder i samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg, hvor de nævnte PULS-dage, social kapital, arbejdsmiljø m.m. er punkter, er med til at understøtte og synliggøre værdien af et godt tillidsmandskorps.
Som tillidsmænd arbejder vi for at støtte op om Finansforbundets medlemmer, samt være deres tale- og hørerør i forhold til Sparekassens ledelse og i forhold til Finansforbundet. Vi har et godt samarbejde med ledelsen, hvor vi oplever, at vi har en fælles vision om både at udvikle Sparekassen og skabe trivsel og arbejdsglæde på vores fælles arbejdsplads.
Rikke Jakobsen, fællestillidsmand
Vi tager PULSen på Sparekassen
Som en del af arbejdet med resultaterne fra undersøgelsen Danmarks Bedste Arbejdspladser samler vi hvert år kolleger fra alle afdelinger for at drøfte trivslen og aktuelle udfordringer. Gruppen mødes to gange, første gang i november og anden gang i foråret. Det er tillidsmandsgruppen, der driver arbejdet i gruppen, og de input, der kommer fra gruppen, sendes videre til ledelsen. Både referatet fra møderne og ledelsens svar på inputtene bliver lagt på intranettet, så alle kan se, hvad der er drøftet. Den enkelte afdelings repræsentant har også ansvar for først at få input med til møderne og dernæst at fortælle om møderne og dialogen.
Her et udpluk af referat og ledelsens svar fra foråret 2019:
”Vi var også omkring troværdighed – at gøre som man siger – her tænkt i forhold til rokeringer, nyansættelser i en sparetid, opslåede stillinger internt som eksternt, der efterfølgende trækkes tilbage.”
Ledelsens svar:
”Troværdighed er ledelsens vigtigste brændstof, og derfor ligger det os meget på sinde, at der er tillid til det, vi siger, og det vi gør – og at der er sammenhæng mellem de to ting.
Den store udfordring er, at vi ikke kender fremtiden, og derfor er det somme tider nødvendigt at ændre beslutninger, vi har truffet. Den ledelsesret og –pligt er nødvendig, for alternativet er, at vi bliver handlingslammede. Hvis der er eksempler, hvor du undrer dig over en beslutning, så er ledelsens dør, telefon og mailboks altid åben, og vi svarer gerne, når vi bliver spurgt.”
Den brede ledergruppe – indflydelse og involvering
Den brede ledergruppe i Middelfart Sparekasse udgøres af ledelsen, ledere med fag- eller personaleansvar i Sparekassen, den interne revisionschef samt fællestillidsmanden. En gruppe på i alt 37 personer.
Hensigten med Den brede ledergruppe er at skabe en fælles forståelse for forretningen på tværs af de mange forskellige funktioner og arbejdsområder i Sparekassen.
Gruppen af mellemledere spiller en central rolle i Sparekassen, ikke mindst fordi vi ved, at den nærmeste leder har stor betydning for den enkelte medarbejders trivsel.
Den brede ledergruppe blev involveret ad flere omgange i strategiarbejdet lige fra foråret 2018 til det tidlige 2019. Et udkomme af strategien er, at et af de ni indsatsspor handler om, at vi vil gøre vores ledere endnu dygtigere. Det arbejde kommer til at foregå i regi af Den brede ledergruppe, og første skridt er en 360-graders lederevaluering af alle ledere. Resultaterne forelægger i det tidlige efterår 2019, og blandt andet ud fra dem tilrettelægger vi arbejdet med lederudvikling i de kommende år.
Fælles forståelse
Én gang om året tager Den brede ledergruppe på en to-dages tur. Destinationen er typisk København, hvor lederne besøger nogle af Sparekassens vigtige samarbejdspartnere. I 2019 gik turen til vores IT-leverandør, SDC, hvor dette billede er taget, og til AP Pension og Nærpension.
Hensigten med at samle gruppen i længere tid er både at give et bedre indblik i forretningsudviklingen ved at komme tættere på samarbejdspartnere og at ryste gruppen sammen socialt. At medlemmerne kender hinanden, skaber både en bedre dynamik på møderne i Den brede ledergruppe, og der bliver dannet en til en-relationer, som lederne kan trække på i hverdagen.
Forretningsudvikling fra fronten
Næsten 3.000 kunder i en by med 1.500 indbyggere. Det er status i vores afdeling i Uldum, som siden åbningen i 1995 har været en stor succes. I dag altså med cirka dobbelt så mange kunder, som der er indbyggere i Uldum.
Danny Herløv Aagaard tiltrådte som afdelingsdirektør i Uldum i 2017, og han havde i nogen tid overvejet, hvordan udviklingen i afdelingen kunne fortsætte.
Han brugte sin årlige MU-samtale med adm. direktør Martin Baltser til at vende sine tanker, og her opstod tanken om at flytte afdelingen cirka 10 kilometer mod vest til Tørring.
Vi stod for at skulle ansætte en syvende medarbejder i afdelingen, og det kan vi ikke i vores lokaler i Uldum. Derfor opstod snakken om at flytte afdelingen, og deraf kom idéen om at flytte afdelingen til Tørring. En by uden pengeinstitut og tættere på et stort opland med meget få pengeinstitutter, fortæller Danny Herløv Aagaard.
På tur til Tørring
Næste skridt var at kigge nærmere på Tørring. Det gjorde Danny og Martin sammen med vicedirektør Peter Møller. De besluttede at dykkere dybere ned i mulighederne, og gav Danny til opgave at komme med et beslutningsgrundlag, som ledelsen kunne præsentere for bestyrelsen, der også havde nikket til at undersøge mulighederne.
Et par måneder senere kunne bestyrelsen sige ja til planen. En velunderbygget plan med data om Hedensted Kommune, banklandskabet omkring Tørring og de forretningsmæssige muligheder på både privat- og erhvervsområdet ved at flytte afdelingen til Tørring, der har været uden pengeinstitut siden 2015, hvor Sydbank lukkede.
Ny adresse fra efteråret
I løbet af efteråret 2019 flytter kolleger fra Søndergade i Uldum til Bredgade i Tørring. Vi kender ikke den nøjagtige dato endnu. Men vi ved, at afdelingen er vokset fra seks til otte medarbejdere inden da. Klar til ny vækst i nye lokaler.
Det er vemodigt at sige farvel til Uldum, som har været en helt speciel historie for Sparekassen, siden vi åbnede i 1995, da Bikuben forlod byen. Men både vi i afdelingen, ledelsen og bestyrelsen er overbeviste om, at det er det rigtige at gøre, hvis vi på sigt skal fastholde to afdelinger i Hedensted Kommune, siger Danny Herløv Aagaard.